هناك عدد من الأساليب التدريبية التي تستخدم لنقل المعرفة أو المحتوي، وفى الوقت نفسه لتغيير الاتجاهات، وتنمية المعرفة بالذات، وتطوير أسلوب التعامل مع الآخرين. وتشمل هذه وسائل، مثل أساليب المناقشة، وطرق المحاكاة المختلفة، وأساليب التدريب على رأس العمل.

· أساليب المناقشة:يتم تنظيم أساليب المناقشة في أشكال متعددة من أهمها المؤتمرات، والندوات، وحلقات المناقشة، وجلسات العصف الذهني. وتتضمن اجتماع مجموعة من الأفراد، لمناقشة موضوع معين أو مشكلة معين، مثل : القيادة، أو تقويم الأداء الوظيفي، أو إدارة الموارد البشرية، أو تحديد الأهداف، وغيرها من الموضوعات والمشكلات الإدارية. وقد تكون المناقشة موجهة أو غير موجهة. وفى المناقشة غير الموجهة يقدم قائد المناقشة للموضوع، ثم يترك للمشاركين حرية مناقشته بالطريقة التي يرونها، والتركيز علي الجوانب التي يهتمون بها. ويقتصر دور القائد على إدارة النقاش وتوجيهه بطريقة تتيح للمتدربين جميعهم المشاركة في النقاش، وتمنع خروج المناقشة عن جوهر الموضوع. إلا أن المناقشة الموجهة تعد أكثر استخداما لغرض التدريب، حيث يكون لدي مدير البرنامج التدريبي مفاهيم معينة يرغب في وصولها للمتدربين. وحتى يكتب النجاح لهذا الأسلوب، فيجب ألا يزيد حجم المجموعة عن عشرين شخصا، ويجب أن يجلس المشاركون مواجهين لبعضهم البعض، كما يجب أن يكون لدي المشاركين خبرة كافية وخلفية عن الموضوع حتى يكونوا قادرين على المشاركة الفعالة في النقاش، واستيعاب الأفكار التي يتم مناقشتها وتطبيقها. وهنا يقوم مدير البرنامج بتقديم الموضوع ويطلب من أفراد المجموعة تقديم وجهات نظرهم حول المشكلة أو الموضوع المطروح. ومن الضروري أن يكون مدير البرنامج ماهرا في طرح الأسئلة، وأن يتأكد من أن المجموعة تحلل الموضوع بصورة كاملة.ومن مزايا أساليب المناقشة أنها تستخدم لتعزيز فهم الحقائق والمعلومات، وكذلك لتطوير اتجاهات المتدربين وتعديل أنماطهم السلوكية، وتعد أساليب المناقشة وسيلة فاعلة للتدرب، لأنها تتيح الفرصة للمشاركين للإسهام بشكل إيجابي في عملية التعلم، وفى تطوير معارفهم واتجاهاتهم من خلال النقاش وتبادل الأفكار والخبرات والمعلومات بنهم حيث يمكن للفرد التعلم من الآخرين والاستفادة من تجاربهم، والإطلاع على أحدث المعلومات والدراسات والممارسات العملية في مجال العمل. إلا أنه من جهة أخرى هناك بضع مشكلات في هذه الأساليب. فاستخدامها محدود بالمجموعات الصغيرة نسبياً. كما أنها تتطلب مهارة وجهدا في الإعداد والتنظيم والإدارة . كذلك فإن المتدرب الخجول، الذي يتردد في طرح آرائه على الآخرين، أو يعوزه التعبير عن رأيه بوضوح، ويخشى تقويم الآخرين ونقدهم لأفكاره، يصعب عليه الاستفادة من هذا الأسلوب. وعلى النقيض من ذلك، فان المتدرب الجريء أو الذي يحب الظهور، قد يسطر على المناقشة، وقد يؤثر في تفكير الآخرين بشكل أو بآخر. لذلك فان المناقشة تتطلب قيادة فاعلة، ذات مهارة عالية، لإدارة النقاش وتوجيهه، والتأكد من تغطية موضوع النقاش، وبث الحماسة في المشاركين، وإتاحة الفرصة لهم جميعا للمشاركة الفاعلة في النقاش.

· طرق المحاكاة: تصمم طرق المحاكاة لتنمية الفرد من حيث كونه فردا، وعضوا ف مجموعة، وذلك في بيئة تشابه بيئة العمل الحقيقية. ومن أهم الأساليب المستخدمة في هذا المجال دراسة الحالات، والمباريات الإدارية، وسلة القرارات، والتدرب على رأس العمل .
ü دراسة الحالات:لقد تم تطوير أسلوب دراسة الحالات فى الأصل من قبل كرستوفر لانغديل أحد أساتذة القانون في جامعة هارفرد الأمريكية، وكانت جامعة هارفرد رائدة في تبني هذا الأسلوب في العشرينات من القرن الماضي. وهدف دراسة الحالات إلى محاكاة الحياة العملية الواقعية. لهذا يقدم إلى المتدرب تقرير مكتوب، يصف مشكلة إدارية تصور ما يواجه الإداريين عادة في الحياة التنظيمية اليومية، سواء أكانت هذه المشكلة متعلقة بالنواحي السلوكية وتصرفات العاملين وعلاقاتهم بعضهم ببعض، أم بتطبيق اللوائح والقوانين، التي كثيرا ما يكشف الواقع العلمي عن ثغرات فيها، أو نواحي قصور تتطلب تعديلا لنظام معين، أو مجالات عمل تتطلب توفير قدر من التنسيق بنها . ثم يطلب من كل متدرب، على حده، دراسة الحالة وتحليلها، وتحديد المشكلة التي تتضمنها وأبعادها والعوامل التي أدت لحدوثها، وتقديم توصيات لحلها، في ضوء المعلومات الواردة في الحالة. ويعتمد أسلوب الحالة على المشاركة الجماعية. لذا يتم تقسيم المتدربين إلي مجموعات صغيرة لمناقشة الحالة. وبعد أن يقوم المتدرب بدراسة الحالة بمفردة، يناقش الحالة مع أعضاء مجموعته، حتى تتوصل المجموعة إلى حل مشترك. ثم بعد ذلك تنضم جميع المجموعات الصغيرة بعضها إلى بعض لتكون مجموعة واحدة، وتناقش البدائل المطروحة لمعالجة الحالة. وبالرغم من أنه يتم توجيه المجموعة في الغالب عن طريق المدرب، إلا أن الجلسة التدريبية في العادة تكون غير رسمية، ويكون هناك تأكيد على أن الهدف من دراسة الحالة ليس التوصل إلى حل لها، بقدر ما هو تنمية المهارات التحليلية للأفراد. فهذا الأسلوب يؤكد على أنه لا توجد طريقة واحدة صحيحة لحل المشكلات الإدارية، فأضل حل يعتمد على التقديرات الشخصية. ويساعد هذا الأسلوب على تطوير المهارات الإدارية الأساسية للمتدربين من خلال التعلم النشط، وتطبيق المعرفة النظرية التي يمتلكونها على مشكلات واقعية، وتنمية القدرة التحليلية والتفكير المنطقي والمنظم الإدارية المعقدة. وإدراك أن هناك منظورات وحلول مختلفة للحالة نفسها، كلها قد تكون صحيحة. بالإضافة إلى تنمية القدرة لديهم على تحليل افتراضاتهم وتفسيراتهم ونقدها. ويساعد التفاعل الجماعي في هذا الأسلوب التدريبي على تطوير مهارات المتدربين المتصلة بحل المشكلات واتخاذ القرارات عن طريق المجموعات. وكذلك على توفير التغذية العسكرية، فمن خلال المشاركة الجماعية يكون بإمكان أعضاء المجموعة الحصول على رد فعل مباشر لأفكارهم وعن مدى ملائمة تحليلهم والقرارات التي اتخذوها، كما تتاح الفرصة لهم لملاحظة كيف يطور الآخرون حلولهم وتزويدهم بتغذية عكسية مناسبة. والعيب الرئيس لهذا الأسلوب يكمن في أنه يحتاج إلى توفير مجموعة من الخبراء لتطوير الحالات، علاوة على أن إعداده يستغرق كثيرا من الجهد. إلا أن المزايا التي يحققها هذا الأسلوب قد تبرر الجهد المطلوب لإعداده.
ü المباريات الإدارية:يتضمن هذا الأسلوب محاكاة حالة معقدة تشبه الحياة الواقعية . وعلى غرار أسلوب دراسة الحالات، فان هذه الطريقة تسعى بصورة رئيسية إلى تنمية المهارات الإدارية الأساسية في مجالات، مثل التخطيط، والتنظيم، واتخاذ القرارات. إلا أن المباريات الإدارية تطورت وغدا كثير منها يركز على تنمية المهارات السلوكية، مثل القدرة على الاتصال بالآخرين بفاعلية. وقد نشأت فكرة المباريات الإدارية في الأصل من فكرة المناورات العسكرية التي تستخدمها الجيوش لتدريب جنودها . وقد قامت جمعية الإدارة الأمريكية بتطوير أول مباراة إدارية بعد زيارة قام بها أعضاؤها للكلية البحرية الأمريكية سنة 1956م. وتتنوع المباريات الإدارية إلى حد كبير، وتتدرج من الحالات المبسطة إلى الحالات المفرطة التعقيد. وقد ساعد استخدام الحاسب الآلي في هذا المجال على التوسع في استخدام المباريات الإدارية لتكون وسيلة تدريبية فاعلة. إلا أنه بالرغم من التنويعات في تطبيق المباريات الإدارية، فإن معظمها يشمل الخطوات التالية :
v يتم توجيه المشاركين في المباراة إلى محاكاة الواقع من خلال التعليمات التي تصف الموفق المزمع محاكاته، والأهداف الإدارية، والقرارات المطلوبة، وقواعد المباراة.
v بعد ذلك يتم تقسيم المتدربين إلى فرق، وتنظم الفرق المتنافسة أنفسها، وتعطي معلومات مفصلة عن كافة جوانب العمليات الإدارية، مثل الشئون المالية، شئون الموظفين، خطط المنظمة. وفى ضوء هذه المعلومات تتخذ كل مجموعة، بصورة تنافسية، سلسلة متصلة من القرارات الإدارية، في مجالات بالإنتاج، أو تقليل التكاليف، أو البحوث والتطوير، أو الترقيات، وغيرها. وتتخذ القرارات على أساس عمليات يوم واحد أو عدة أشهر، وذلك حسب نوع المباراة. وتحاول كل مجموعة أن تكون قراراتها أفضل من المجموعات الأخرى. وتؤثر القرارات التي تتخذ في كل خطوة في الظروف البيئية التي يتم فيها اتخاذ قرارات تالية.
v عقب انتهاء الجولة الأولى، تعطي قرارات الفرق المنافسة للمدربين لتقويم نتائجها.
v تتم جدولة النتائج، إما يدويا، أو عن طريق الحاسب الآلي، ويتم إعادتها لأعضاء الفرق، مع معلومات أخري تصف بعض التغييرات في بيئتهم العملية.
v تعاد الدورة عددا من المرات، وبعد الانتهاء من المباراة، يتم تحليل النتائج ومناقشتها في جلسة نقدية .
وفى هذه الطريقة يتم التعلم من خلال تحليل المشكلات، واتخاذ القرارات وفهم الظروف المحيطة بها وأخذها في الحسبان. كذلك يتم التعلم من خلال التجربة والخطأ، حيث يتعلم المتدرب من الأخطاء التي يرتكبها، دون أن تكون للخطأ آثار سلبية، كما لو أنها حدثت في الواقع العملي. فضلا عن أن المتدربين يكتسبون الكثير من المهارات والمعارف المتعلقة بجوانب متعددة في الإدارة مثل التخطيط، وإدارة الموارد، والتفاعل مع الآخرين بصورة فاعلة، حيث يتدرب المشاركون على تنظيم أنفسهم كفريق عمل يعمل بشكل فاعل. علاوة على ذلك، فإن المباريات تكون في العادة مشوقة ومثيرة للمتدربين، وذلك لواقعية المنافسة، الأمر الذي يؤدي إلى تحقيق مستوي عال من الانغماس والمشاركة من قبل المتدربين. إلا أنه يعاب على هذا الأسلوب أن المشاركين قد ينشغلوا بالمنافسة التي قد تصبح شغلهم الشاغل، وذلك على حساب المفهوم التعليمي الأساسي. علاوة على التكاليف التي يتطلبها إعداد المباريات الإدارية وتنفيذها .
ü سلسلة القرارات:أسلوب آخر من أساليب المحاكاة، يجمع بين أسلوبي دراسة الحالة والمباريات الإدارية، ويستخدم في الغالب للتدرب على الإدارة والإشراف الفاعل، ويتعامل مع المفاهيم المتصلة بها، مثل التنظيم، والتفويض، وتقويم الأداء. ويشبه هذا الأسلوب المباراة الإدارية، من حيث أنه يحاكي عمل المدير ويهدف، بصورة رئيسية، إلى التدريب على مهارات اتخاذ القرارات، أو العلاقات الإنسانية، أو المهارات الشخصية، وليس إلى اكتساب معلومات جديدة. إلا أنه بخلاف المباراة الإدارية، فان المتدرب عادة ما يعمل منفردا وليس مجموعة. وهنا يقدم إلى المتدرب وصف لدور إداري يكون عليه الاضطلاع به. وكذلك تقدم إليه سلة من المعاملات تحتوي على تقارير ووثائق، وبريد ورسائل هاتفية ومذكرات، وشكاوي، واستفسارات من المرؤوسين، يتصل كل منها بمشكلة أو حالة أو حالة تتطلب استجابة آنية، وتخلط فيها الأمور الملحة مع الأمور الروتينية. وبعد ذلك يقوم المتدرب بدور المدير المسئول عن حل المشكلات الموجودة فى السلة، ويتطلب منه اتخاذ القرار المناسب لكل حالة خلال وقت محدد، معتمدا على خبرته ومعارفه السابقة.ويعتمد هذا الأسلوب على المناقشة التي تتبع ذلك، والتي تتيح للمتدربين تقويم القرارات التي اتخذها كل منهم وتفسيرها. حتى أن المتدربين الراضين عن معالجتهم للتمارين يجدون في العادة أن المناقشة توسع معرفتهم للطرق المتعددة المتاحة لمعالجة المشكلة ذاتها. ويتميز هذا الأسلوب بعدد من المزايا، فهو يساعد المتدربين على تفهم المشكلات الإدارية ويعمق لديهم القدرة على اتخاذ القرارات وفهم الظروف المحيطة بها وأخذها في الحسبان. وتساعد المدير على التعلم من أخطائه دون أن تكون هذه الأخطاء مكلفة، ومحاولة تلافيها في المستقبل. ولعل العيب الرئيس لهذا الأسلوب هو تكلفة الإعداد والوقت والجهد اللازم لهذا الإعداد.

· أساليب التدريب على رأس العمل: إحدى أقدم الطرق وأكثرها استخداما للتدرب الإداري تأخذ مكانها مباشرة في الموضع الذي يعمل به الموظف. وهناك مجموعة من الأساليب المستخدمة لتدريب الموظف أثناء قيامه بأداء مهام عمله. ومعظم الموظفين تقريبا ينالون قسطا من التدريب على رأس العمل. وهذا النوع من التدريب قد يتبع التدريب خارج العمل، أو يكون المصدر الوحيد للتدرب.ويتخذ التدريب على رأس العمل أشكالا متعددة. فقد يتولى الرئيس المباشر أو موظف ذو خبرة تدريب الموظف أثناء العمل. وفى أحيان ثانية يتم التدرب عن طريق ملاحظة موظف أخر يجيد العمل . وفى أحيان أخري يكون التدريب على رأس العمل عن طريق التنقل بين سلسلة من الأعمال المتشابهة لتمعين مهارات الموظف.وفى بعض الأحيان يكون التدريب على رأس العمل عن طريق إشراك الموظف، لاسيما في الأعمال الإدارية، في لجان مختلفة من أجل التعرف على مشكلات العمل، وملاحظة المديرين ذوي الخبرة والاستماع إلى مناقشتهم في مجال العمل ، وملاحظة المديرين ذوي الخبرة والاستماع إلى مناقشتهم في مجال العمل، أحيانا عن طريق تفويض بعض الصلاحيات للموظف من أجل تدريبه على أدائها. ولهذا الأسلوب عدد من المزايا، منها الاقتصاد في التكاليف، وإتاحة الفرصة للموظف للتعلم في الوقت الذي ينتج فيه، ويكون تدريبه في البيئة نفسها التي يعمل فيها. ولكن التدريب على رأس العمل يكون مناسبا للتدرب على المهارات التي يمكن تعلمها خلال فترة قصيرة نسبيا، عندما يكون هناك موظف واحد، أو مجموعة قليلة من الموظفين يجب تدريبهم في الوقت نفسه على العمل. علاوة على ذلك، فان كثير من برامج التدريب على رأس العمل لا تخطط بشكل سليم، ومن ثم فإنها تفتقر إلى الفاعلية في كثير من الأحيان . كذلك فإن المدرب قد يشغله عمله عن إعطاء الاهتمام اللازم للتدريب. وكثيرا ما يتم اختيار هذا الأسلوب، لأنه غير مكلف ومن السهل تنفيذه، دون أي تخطيط على الإطلاق.