المهارات القياديه لمدير المشروع

[أم غلا]

ﻹ‌دارة أي مشروع بفاعلية ونجاح، ﻻ‌ بد لمدير المشروع أن يمتلك المقدرة على قيادة فريقه واﻷ‌طراف ذات الصلة المباشرة بمهارة وكفاءة عاليتين تتخطيان الصﻼ‌حيات اﻹ‌دارية التي قد تعطى له من قبل اﻹ‌دارة العليا للهيئة التي يتبعها المشروع، كأن يكون قادراً على مكافأة أو معاقبة أعضاء فريق العمل للحصول على ما يراد من ذلك الفريق. وبالطبع، ﻻ‌ يمكن لمدير المشروع كسب تلك المقدرة على القيادة ما لم تكن لدى أعضاء الفريق الثقة التامة بأن ما يقوم به أو يطلبه منهم سيؤدي إلى نجاح المشروع وانعكاس ذلك عليهم باﻹ‌يجاب.*وتزيد الطبيعة الديناميكية والمتغيرة للمشاريع تعقيد وصعوبة قيادة فريق أي مشروع، بما في ذلك طبيعة وسلوك ومهارة وخبرة وشخصية أعضاء فريق ومدير المشروع. وبالتالي، يحتاج مدير المشروع إلى اتباع أسلوب القيادة اﻷ‌كثر مﻼ‌ءمة، والذي قد يختلف من مشروع إلى آخر، وأحياناً داخل المشروع ذاته.*من هنا، تم تحديد أربعة أساليب في القيادة قد يتبع مدير المشروع اﻷ‌نسب منها بحسب المشروع: اﻷ‌سلوب اﻷ‌توقراطي الموجه، واﻷ‌سلوب اﻷ‌توقراطي مع المشورة أو المدرب، وأسلوب اﻹ‌جماع (الداعم)، وأسلوب المشارك (المفوض).*عند اتباع اﻷ‌سلوب اﻷ‌توقراطي الموجه، يكون مدير المشروع هو صاحب القرار اﻷ‌وحد، حيث ﻻ‌ يعتمد على فريقه ﻻ‌تخاذ القرارات وإنما يقوم الفريق بتنفيذ ما يقرره المدير. وقد يكون هذا اﻷ‌سلوب مناسباً جداً عندما يفتقر فريق المشروع إلى الكفاءة أو المهارة الﻼ‌زمة للقيام بواجباتهم من دون توجيههم إلى المسار الصحيح.*وفي حال اﻷ‌سلوب اﻷ‌توقراطي مع المشورة، يستمع مدير المشروع إلى وجهات نظر أعضاء فريق المشروع، وإن كان سيتخذ القرارات بما يراه أنسب، مسلحاً بالقدرة على إقناعهم بأن قراره هو اﻷ‌فضل لمصلحة المشروع والفريق ككل.*أما أسلوب اﻹ‌جماع، فيقتضي من مدير المشروع لعب دور الداعم لفريقه، وصوﻻ‌ً إلى القرار اﻷ‌مثل عبر اﻹ‌جماع. وهذا هو اﻷ‌سلوب اﻷ‌فضل في حال كان أعضاء فريق المشروع يتمتعون بكفاءة ومهارة عاليتين، بما يؤهلهم لتقييم المقترحات المختلفة وتقديم التوصيات بما يرونه الحل اﻷ‌نسب.*وأخيراً، يقوم مدير المشروع الذي يعتمد أسلوب المشاركة بتفويض فريقه باتخاذ القرارات المختلفة من دون الرجوع إليه، شريطة أن يتمتع فريق المشروع بكفاءة ومهارة عاليتين ويكون لديه التزام كامل بنجاح المشروع وتحقيق اﻷ‌هداف المرجوة. وينظر إلى هذا اﻷ‌سلوب، في بعض اﻷ‌حيان، على أنه ضعف في اﻹ‌دارة ﻷ‌نه يهمش موقع مدير المشروع كقائد للفريق والمشروع.*بالطبع، ﻻ‌ يمكن تطبيق هذه اﻷ‌ساليب في القيادة بفاعلية ما لم يتم تقبلها من فريق المشروع، الذي ﻻ‌ يقل أهمية في نجاح المشروع عن المقدرة القيادية للمدير. وبالطبع، ما كان أحد ليصبح قائداً لوﻻ‌ وجود من يرضى باتباعه. وعليه، فإن المهارة في بناء روح الفريق الواحد أساسية لنجاح مدير المشروع في لعب دور القائد.*ولما كان اﻹ‌نسان مياﻻ‌ً بالفطرة إلى التميز عن اﻵ‌خرين، مهما يكن الدور الذي يؤديه في الحياة، فإن هذه الغريزة تشكل العائق اﻷ‌كبر في بناء روح الفريق الواحد وﻻ‌ بد من توجيهها لتحقيق التميز للفريق ككل. وﻻ‌ شك في أن مثل هذا اﻷ‌مر ليس باليسير، ﻷ‌نه يتعين توجيه الجهد الواجب على كل فرد في الفريق بما فيه المصلحة الكلية للفريق، وليس المصلحة الشخصية لهذا الفرد.*وفي هذا المقام، يبرز الفرق بين التنسيق والتعاون والمشاركة. ففي حين يعني التنسيق بين أفراد الفريق عدم تضارب النشاطات التي يقوم بها كل فرد على حدة، نجد أن التعاون يركز على نقطة التقاء مصالح أفراد الفريق عند أدائهم اﻷ‌نشطة المنوطة بهم. أما المشاركة، فتعني أن النشاط الذي يقوم به أحد أعضاء الفريق قد يكون السبب الذي يؤدي إلى تمكين عضو آخر في الفريق من القيام بنشاطه من دون أن ينتظر عضو الفريق اﻷ‌ول أي شكر أو تقدير لقاء ذلك.*ولتوضيح ذلك، لنفترض أن مجموعة من اﻷ‌فراد لديها مشروع لخوض مباراة في كرة القدم ضد مجموعة أخرى. في هذه الحالة، يتعين على المدرب، الذي يمثل مدير المشروع، قيادة ذلك الفريق إلى الفوز. ولكي يتمكن من ذلك، عليه تقدير اﻷ‌سلوب اﻷ‌مثل لقيادة فريق المشروع، حيث يعتمد ذلك على مهارة أفراد الفريق في لعب كرة القدم ومدى تحمسهم والتزامهم بالفوز بالمباراة. ويجب أيضاً التأكد من أن أعضاء الفريق لديهم اﻻ‌ستعداد للمشاركة في اللعب للفوز بالمباراة سوياً، وليس لدى أحدهم النزعة بأن يظهر بأنه الﻼ‌عب اﻷ‌فضل، ﻷ‌ن الفوز بالمباراة يتطلب إحراز أهداف ومنع الفريق اﻵ‌خر من التسجيل.*وبعبارة أخرى، لكي يتم إحراز أهداف، يتعين على الفريق ككل تأمين وصول الكرة إلى هداف الفريق ليتمكن من التسديد والتسجيل. ولكي يتم منع الفريق اﻵ‌خر من التسجيل، يجب على الفريق ككل مساعدة حارس المرمى في الدفاع عن المرمى وصد محاوﻻ‌ت التسجيل كافة.*