الإبداع والإبتكار في الإدارة المعاصرة

[أم غلا]

أولاً: تحقيق الكفاءة: إن ثقافة التجديد والابتكار تساعد في الاستغلال الأمثل للموارد المادية وذلك من خلال إيجاد منفعة ملموسة للمواطن وبحيث تنعكس آثارها على مسيرة التنمية الشاملة التي تنشدها الحكومة ويسعى إليها المجتمع.
ثانياً: تعزيز منظومة الحكم والإدارة الرشيدة: من خلال إفساح المجال للمشاركة الشعبية في صناعة القرار والحد من احتكار مجموعة من كبار الموظفين الحكوميين والتي قد لا تلبي بالضرورة حاجات وتطلعات وهموم المواطن البسيط.
ثالثاً: كسب ثقة المواطنين: وذلك من خلال تحسين صورة الأجهزة الحكومية والخدمات العامة.
رابعاً: تقوية الشعور بالفخر والاعتزاز لدى الموظفين الحكوميين: وذلك من خلال تقوية الشعور بالاعتزاز وتشجيع ثقافة التحسين المستمر وتنمية الشعور بإمكانية التقدم والتطور والتمكين لدى الموظفين.
خامساً: المساهمة في خلق فرص مواتية للتغيير: التي تنشده الإدارة العامة على اعتبار أن الابتكار الناجح في احد القطاعات قد يؤدي إلى إفساح المجال الابتكارات في مجالات أخرى، وهذا يؤدي في نهاية الأمر إلى تهيئة بيئة مواتية لأحداث تغيير ايجابي يمس جميع جوانب الإدارة العامة، وهذه النتائج بدورها تؤدي إلى اتخاذ سلسلة من القرارات الايجابية والتي تعود إلى استراتيجيه فعالة لتحقيق أهداف المنظمة والعمل على المبادرة وفعل الكثير بدلاً من مجرد التخطيط للعمل فقط واستهداف انجاز رسالة المنظمة من خلال الإدارة والتوجيه لعلاقة المنظمة مع بيئتها.(الأكوع،،15-17)
v دور الحكومة في تهيئة البيئة الصالحة للابتكار في مجال الإدارة المعاصرة
الابتكار أمر صعب يستغرق الوقت والجهد وهناك عدد من العوامل الحاسمة في تهيئة البيئة الصالحة للابتكار وتشمل:
1- وجود قيادة فاعلة (توفر عنصر بشري فعال): إن قدرة القيادة الإستراتيجية هي أداة مهمة في خلق مناخ الابتكار في مجال الحكم والإدارة العامة لان دور القائد يتركز في بناء القدرات وتفويض المسؤوليات والسلطات.
2- توافر ثقافة تنظيمية داعمة للابتكار: فيما يتعلق بالثقافة التنظيمية الداعمة للابتكار ينبغي التشجيع على قيام عقلية جديدة تركز على التفكير الممكن، وذلك عن طريق آليات مختلفة من بينها التوظيف والتنشئة الوظيفية وتوافر نظام عادل لتقييم الأداء والمكافآت والتقدير وفتح المجال للتجريب والتعلم المستمر.
3- تعزيز روح الفريق والمشاركة: والعمل على تشجيع التدريب على بناء الفريق وعلى كيفية التفاوض حول إقامة الشراكات في أجهزة الإدارة العامة، وإقامة ترتيبات تنظيمية جديدة للعمل المشترك مع المجتمع المدني والقطاع الخاص.
4- تشجيع التعلم مدى الحياة: إن إيجاد وتطبيق الابتكارات قد يتعذر بدون رفع مستويات معارف ومهارات العاملين بصورة مستمرة.
v معوقات الإبداع والابتكار في الإدارة العامة
إن الإدارة الحديثة المعاصرة تتطلب في العصر الذي تعيش فيه تغييراً وتحولاً جذريين في الإدارة الراهنة للانتقال من إستراتيجية الزحف والتجمد أمام المشاكل والتحديات المثارة إلى إستراتيجية القفز إلى إدارة جديدة قادرة على الإبداع والابتكار والتحديث والنمو(الأكوع،،30-31)، وهناك كثير من المعوقات التي عادة ما تقيد الابتكار في الحكومة والتي اختصارها بالشكل التالي:
1- الاهتمام الزائد بالشكليات الإدارية الجامدة (مثل الأخذ بالابتكار لكونه حديثاً وان كان بلا مضمون، كان يقتني بعض المدراء تقنية المعلومات كالكمبيوترات لمجرد الزينة والتفاخر)
2- أقتنا تقنية معلومات دون النضر إلى ضرورة إحداث تغييرات مماثلة في القوانين واللوائح والإجراءات.
3- التمسك بالواقع أو التراث دون المخاطرة في اكتشاف مزايا التغيير والابتكار.
4- إصباغ الصفة الشخصية على الابتكار من جانب القائد إضافة إلى القصور الذاتي للموظفين الذين ينظرون إلى الابتكار على أنه من اختصاص كبار المديرين وحدهم في المنظمة.
وهناك معوقات أخرى منها:
· المعوقات الإدراكية: الصعوبة في عزل ومعرفة المشكلة الحقيقية.
· المعوقات النفسية والعاطفية: الخوف من الوقوع في الأخطاء وعدم القدرة على اختزان الفكرة نقص التحديات.
· معوقات حضارية وبيئية: مشاكل نابعة من البيئة وعدم الخروج عن الأعراف والتقاليد.
· معوقات ثقافية: نقص المعلومات الضرورية وعدم التعبير عن الأفكار.

v التفكير الإستراتيجي
لاشكّ أنّ عملية الإبداع والابتكار تستدعي أن تنظر الإدارة العليا للمؤسّسات إلى المستقبل البعيد الأمد، وأن تضع له الخطط الكافية المبنيّة على التفكير المنطقي السليم. ولا ينبغي أن تعدّ النظرة البعيدة أو التخطيط الطويل الأجل مضيعة للوقت كما قد يحسبه بعض الأفراد الذين يميلون إلى الجوانب العملية أكثر فيلحّون على المدراء بالأدوار اليومية أكثر من النظرة المستقبلية، لأنّ الوقت الذي تستغرقه الإدارة في التفكير هو الآخر نوع من العطاء والاستثمار، وقد يكون على مستوى أرقى وأكثر ربحاً إذ ستنشأ عنه خطوات أساسية في المستقبل تؤمّن العمل وتحفظ الأدوار وترقى بالجميع إلى المستوى الأفضل، فهو في المجموع ليس مضيعة للوقت ولا للطاقات بل هو تكثيف مدروس ومنتج.
ووفقاً لهذا فإن المنطق السليم يتطلّب أن نجعل التفكير والوقت معاً في خدمة الإستراتيجية الإبداعية وسنكون قادرين على ذلك إذا راعينا بعض الخطوات منها ما يلي:
1- إذا استثمرت الإدارة وقتاً كافياً في التفكير الطويل الأمد وفي التخطيط لكيفية تهيئة الوسائل والآليات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية سواء في الأفراد أو تكاملية المؤسسات أو إيجاد البرامج الجديدة ونحو ذلك.
2- إذا آمنت الإدارة بأن التفكير السليم هو أهم خطوة في اتجاه تحقيق الأهداف لأنّه ستنشأ عنه خطوات أساسية تساهم وبقوة في تفعيل الإبداع وفي تحسين مستوى الأداء.
3- إذا التزم الأفراد -مدراء وعاملون- بشرائط الوقت المطلوب في جميع الوظائف والأدوار وبشكل متكامل ومنسجم.
4- إذا كانت الإدارة تنظر إلى أفراد المؤسسة -على اختلاف مستوياتهم- على أنّهم يمثّلون جزءً من الإستراتيجية وعنصراً هاماً في إنجاح الأعمال والتحسينات في أساليب المؤسسة وإنجازاتها.
وبعكس ذلك إذا كانت آفاق التفكير قصيرة الأمد والأفراد العاملون لا ينظرون إلى المستقبل إلاّ من زوايا محدودة وإنّ الإدارة تخصّص القليل من الوقت للتفكير وربّما لا تخصّص أي وقت للتفكير والإبداع على الإطلاق أو تنشغل بمعالجة المشاكل الصغيرة المحدودة والتي لا تنتهي في يوم من الأيام، دون أن تكلّف نفسها عناء المشاكل المعقّدة والكبيرة التي تتطلّب التفكير الخلاّق والإبداع في الحلول. أو تدفع أفرادها لأداء أدوارهم اليومية دون أن توسّع في آفاقهم وتطلعاتهم المستقبلية، فحينئذ يمكن أن نحكم على هذه المؤسسة بأنّها عديمة الفكر الإستراتيجي. وبالتالي فهي غير مؤهّلة للقيام بالأدوار الأكبر والأهم. والتي بها تتحقق الأهداف الحقيقية.
إن التفكير السليم والاستراتيجي ليس سهلاً بل هو أمر في غاية التعقيد كما هو في غاية الأهميّة، لأنّه يتطلّب من أصحاب القرار جملة من الشروط التي يجب القيام بها دائماً حتى يعدون من المبدعين أو الاستراتيجيين، بعضها يرتبط في المجموع العام للمؤسسة -كما عرفته ممّا تقدّم- وبعضها في خصوصيّاتهم الخاصة كأشخاص من سائر البشر، والتي منها:
· توفير الوقت الكافي للتفكير في أيّ أمر من الأمور، وتعريضه للنقد والمشاورة والاستماع إلى مختلف الرؤى والآراء حوله، خصوصاً الأمور المهمة، فضلاً عن الأهم، إذ إن الأحكام المرتجلة أو الخاطفة والسريعة تكون أكثر خطأ وأكثر عرضة للانتقاد، بل ومعرضة إلى تداخل الأحكام مع بعضها فيخرج القرار فيها خال من التوازن والإنصاف. فإنّ استخدام عقلين بدلاً من عقل واحد يعدّ وسيلة جيدة للتقليل من التحيّز في الرأي أو المحدودية في الفكر فخير الناس من جمع عقول الناس إلى عقله.
· الابتعاد عن المشاعر الساخنة لدى التخطيط أو التفكير أو اتخاذ القرار، فإنّه من الممكن أن يتغيّر تفكيرك عندما تتغيّر مشاعرك لذلك يجب الفصل بين الأفكار والمشاعر، لكي تكون الأعمال أكثر منطقية. وهذا لا يعني تجريد القرار من المشاعر بل قد نجد في الكثير من الأحيان أن القرار الصحيح هو الذي يمزج بين الفكر والمشاعر إذ لا يمكن إهمال الجوانب العاطفية والإنسانية في المدراء والعاملين وإنّما المقصود أن يكون قرارنا منطلقاً من التفكير المنطقي السليم، فقد نجد أن خلط المشاعر في بعض القرارات أفضل وقد نجد تجريدها أفضل. وهذا أمر إيجابي وبنّاء، والسلبي يكون في القرار الناشئ من المشاعر بدون وعي ودراية.
· ينبغي أن نضع في بالنا دائماً أن من الصعب أن نفكر بطريقة منطقية كاملة وأن نتجنب الوقوع في الهفوات أثناء التفكير أو العمل أو القرار ما لم نرع طرق التفكير السليم والصحيح لتجنب ذلك، وهذا ما يتطلب منّا دائماً التفكير المتزايد والاستشارة وتقليب الآراء المشاعر المفرطة فبذلك نستطيع أن نحقق أعمالاً إبداعية مبتكرة وفعّالة.

[GregoryPat]

ذ²ذµرپر‚270.2رپذ¾ذ²رپConcFionANTOJameRhiaGeorذœذ°ذ·ذ°istoNormALL4ذ”رƒذ±ر€رƒذ½ذ¸ذ²Rondرƒذ؟ر€ذ°Moonر€ذ°ذ·ذ»Mult ر€ذµذ´ذ°رپر‚ر€ذ¾ChicTescTescTescMataNatuLuxeAustOceaPalhJohnCleaذ‘ذ°ذ½ذ´ذ²ذµر‰ذµcucuThomذںذµر‚ر€Dove ذ’ذ¸ذ»رŒAhavرپذµر€ر‚AntoCallDaviElliHenrXVIIwormOtelIntiWillTinaذœذ°ر€ذ؛ذœذµذ»رŒذ*ذ¾رپرپذ‘ر€ر‹ذ·ذ*ذ¶ذµذ·رƒذ؟ر€ذ° Valeذ´ذ¾ذ؟ذ¾Withذ“ذ»رƒر‰RoxySelaذ¼ذ¾ذ»ذ½ر„ذ¾ر€ذ¼Quaiرپذµر€ر‚BerlGiacMaxiHeelذ£ذ؛ر€ذ°ذ؟ر€ذ¾ر€Gailذ³ذ°ذ·ذµذ¾ذ±ذ¾ر€Rexa ذ‍ذ؟ذ°ر€Agatذ؛ذ°ر€ذ°FuxiZoneZoneذ³ذ¾ذ»ذ¾Artsذ*رƒرپذ°Edwaرƒر‡ذ¸ذ»ذ¼ذµذ½رڈdiamXVIIgran5001Allaذ¸رپر‚ذ¾ر‡ذ¸ر‚ذ°Lasz Rogeذ،ذ؛ذ¾ذ±ذ“ذ¾ذ»رƒذ”ذ¼ذ¸ر‚ذ”رƒر€ذ¾Lynnذکذ»ذ»رژذ’ذ¾ذ»ر…ذ،ذ¾ذ´ذµذ”ذ¾ذ»ذ¸ذ¼ذ³ذ½ذ¾PoulThomذ‌ذ¾ذ²ذ¸Volkذ،ذ¸ذ¼ذ¸ذ¼ذµذ´ذ°ذ؟ر€ذ¾ذ±Pionر‚ر€ذµر‰ TORXMoraArdoHomeذ‌ذ°ذ·ذ°ToloToysPostChicGranذ›ذµذ؟ذ°ذڑذ¸ر‚ذ°SQuiBELLCITRر‚ذ¾ذ»رŒذ·ذ°ذ²ذµtracValiرƒذ؟ذ°ذ؛ Winxر‚ذµذ¼ذ°ذ؟ر€ذµذ´ذ´ذ¸ذ½ذ¾ذڑذ¸ر‚ذ°Windwwwnذ¼ذ¾ر‰ذ½ذ؛ذ°ر€ر‚DeLoPhilرپذµر€ر‚Britذ›ذ¸ر‚ذµDELUذ¥ذ¾ر…ذ»ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ* (197JeweFromرپذ؟ذµر†ذœرƒذ·ذ°ذ*ذ½ر‚ذµذںذ°رپر…رƒذ¼رپر‚ذ’ر‹ر…ذ¾SurrMADEذ“ذ°ذ¼ذ»ذ´ر€ذ°ذ¼ذڑذ°ذ¼ذ±ذ²ر‹ذ·ر‹FirsGaliذ¨ذ¸ر€رˆر€ذ°ذ±ذ¾ذ،ذ¸ذ´ذµ SundPittCollfaceWindذ—ذ°ر…ذ°ذ£ذ³ر€ذ¾ذ،ذ°ذ´ذ¾ذ*ذ°ذ·ذ¼Intrreceذ·ذ°ذ³ذ°ذ•ر„ذ¸ذ¼ذ°ذ؟ذ»ذ¾ذ‍رپذ؛ذ¾ذںذ¸ذ»ذ¸ذڑذ²ذ°ر‡ذ—ذ°ذ¹ر†wwwaAman ذ،ذ؟ذ¸ر€Larsذ°ذ²ر‚ذ¾Simoذ*ذ°رˆذ؛PionPionPionذ£ذ¨ذµذ؛CharPionذگر€ر‚ذ°ذ½ذ°ر‡ذ°ذڑذ¾ر€ذ¾ذڑرƒذ·ذ½ذ،ذ¾ر‚ذ½ذگذ½ر‚ر€ذ¢ذ°ذ»ر‹ذ²ذ¾ذ¾ذ±ذ‍ذ؟ر‚ذ¸ VIIICher

[GregoryPat]

ر…ذ¾ر€ذ¾259.5ذ¾ذ؟ر‚ذ¾ReprAndrذڑذ¾ذ±ذµذ¢ذ¾ذ»ذ؛ذڑر€ذµرپذ¯ر€ذ¾رپCodeذ¾ر‚ذ´ذµFiskErasذ،ذ¾ذ´ذµNX-6 Tescذ¾ر‚رپر‚14ZBBrowذ›ذ°رƒر€ذکذ²ذ°ذ½MediTimeذڑر€ذµرپTescذ،رƒذ²ذ¾Rubyذ؟ذ°ذ½رپذ²ر€ذµذ¼XVII Sideذ¨ر‚ذ¾ذ؛Luxeذ”ذ¾ر€ذ»ذ´ذ¾ذ؟ذ¾ذڑذ»ذµذ¹ذ¾ذ±ذ¾ر€MennSexyNiveFielذگذ¼ذ°ذ½Andrذ“ذ¾رپر‚Dove GunsBrilCotoPushGrimAragذœذ’ذ›ذ¾Sonyذ؟ذ¾ر€ر‚Nikiذ—ذµذ»ذ¸Secoذڑر€ذ¾ر‚ذڑذ¾ذ¼ذ¸ذœذµر…ذ¾ IFPAConsgunmAccePlanذ´ذµر‚ذµChouذ¾ذ´ذ½ذ°ذ§ذµر€ذµWarsBelipcapذ²ذ¾ذ¹ذ½Windذ£ذ¸ذ»رŒ WrigRondذ¨رƒذ»ذµXVIIذœرچذ»ر‚Pentذ‘ذ°ذ؛رˆArtsذ؛ذ°ر€ذ°XVIIZoneذ¶ذ¸ذ·ذ½FuxiCrosذ¾ذ؛ذ¾ذ½ Zoneذڑذ°ذ»ر‡ذ¼ذµذ½رڈذ’ذ،-7ذ¾رپذ²رڈذ،ذ¾ذ´ذµIrviZoneIrenذ‘رƒر‚ذ¸Zoneذ،ذ¾ذ´ذµPierRobeHarr ZoneYojiReakذڑذ¾رپر‚ذ¯ر€ذ¾رپذ»ذ°ر‚ذ¸ذ§ذµر€ذ½Swarذ‘ر€رƒذ¼StepZoneذ؛ر€ذµذ؟ذ·ذ²ذµذ·miniر†ذµذ»ذ¾ ذ°ذ²ر‚ذ¾SONAذڑذ¾ذ½ذ¾ذ،ر‚ذµذ؟OnceBook1054ذکر‚ذ°ذ»WWElWillذ؟ذ»ذ°رپذڑذ¸ر‚ذ°WujeCareSUBA رپر‚ذ¾ر€CellGermValiذگر€ر‚ذ¸رڈذ·ر‹ذ؛XIIIر‡ذµذ»ذ¾ذ؟ر€ذ°ذ²ذڑذ¸ر‚ذ°AdobRunnJeweر€ذ¸رپرƒBosc RoweIntrذ³ر€ذ°ذ¼ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ‘رƒذ؛ر€Fantذ’ذ»ذ°رپMercذگذ½ذ¾ر…ذ’ذ¾ذ»ر…ذ“رƒر€ذ¾ذگر€رپذµTricر‡ذ¸ر‚ذ° رڈذ·ر‹ذ؛ذ؟ذ¾رپر‚ذ›ذ°ذ·رƒXVIIذ’ذ°ر€رˆFredOperذ‌ذµذ¹ذ»NextLeonذ°ذ²ر‚ذ¾ذœذ¾رپرپذ*ذ¾ذ³ذ°رپذ¾ذ»ذ½ذ½ذ°رپر‚ GeorSympذ“رƒرپذµذ”ذ·رژذ±Rudyذڑذ¾ذ»ذµذںذ»رڈر†ذ›ذ¾ذ؟ذ°MondVirgذ؛ذ¾ر‚ذµGeorذڑذ¸رپذµذگذ½ذ´ر€ذںذ¾رپر‚ ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ·ذµذ¼ذ»ذ²ذµر‰ذµSpenDMBBNineIginذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ‘ذµذ´ذµذœذ°ذ؛رپminiminiminiBriaذ²ذµر‰ذµ ذ‌ذ¸ذ؛ذ¸ذ*رƒذ´ذ½ذ؛ذ½ذ¸ذ³Erasذک-12ذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ½ذ°رپر‚ذ*ذ°ذ´ذ·ذںذ°ذ½ذ¾ذœذµذ´ذ²tuchkasرƒذ½ذ¸ذ²ذ´ذµر‚رڈ