أسباب فشل العرب في الإدارة

[أم غلا]

مقدمة

إن تخطيط الأهداف وصياغتها بدقة ووضوح وتحديد الإجراءات المناسبة لتنفيذها ومتابعتها من خلال المناقشات واللقاءات المتنوعة والمشاركات المختلفة داخل المنشأة وخارجها يشجع المدير على تحقيق أهداف المنشاة التي يرأسها بل ويشجعه على تفويض جزء من صلاحيته بكل ثقة واقتدار للعاملين معه ليشاركوه المسؤولية والقيام بالعديد من المهام والأعباء والإشراف عليها حتى يكون هناك التزام بين الجميع لتحقيق الأهداف المرجوة.
وضمن إطار الأدوار المتعددة، يعمل المدير جنباً إلى جنب مع بقية العاملين في المنشأة ويتحقق لهم أفضل الممارسات الإشرافية والإدارية التي تقود في النهاية إلى أفضل النتائج.
وقد وضع (سيرجيو فاني)تسع مهام للمدير هي:
-1 تحقيق الأهداف:
رؤية واضحة للمستقبل يشارك الجميع في تحقيقها.
-2 المحافظة على الانسجام:
بناء فهم مشترك ومتبادل بين المستويات الإدارية المختلفة.
-3 تأصيل القيم:
مجموعة من الإجراءات والأنظمة والبنى الأساسية لتحقيق رؤية المنشأة.
-4 التحفيز:
تشجيع جميع الموظفين والعاملين ماديا ومعنويا.
-5الإدارة:
الوظائف الإدارية المختلفة: التخطيط، التنظيم، التنسيق، التدريب، التوجيه، المتابعة والتقييم.
-6الإيضاح:
إيضاح الأسباب للموظفين للقيام بمهام محدودة.
-7التمكين:
إزالة العوائق التي تقف في طريق الموظفين لتحقيق أهداف المنشأة وتوفير الموارد اللازمة لإنجاز تلك الأهداف.
-8 النمذجة:
أن يكون المسئول نموذجاً يحتذي به فيما تهدف إليه المنشأة.
-9الإشراف:
الوقوف على سير العمليات الإدارية والإشرافية والتأكد من أن المنشأة تحقق التزاماتها، فإن لم تكن قادرة على ذلك، فعليه أن يبحث في الأسباب المانعة لتحقيق النجاح والسعي لإزالتها.
هذا ما يفعله المدراء الناجحون بالضبط، ولكن لماذا يفشل البعض الآخر في إدارة منشآتهم والسير بها إلى بر الأمان؟!
إن السير في اتجاه معاكس للمهام التي ذكرها (سيرجو فاني) يحقق بكل تأكيد الفشل الذريع.


تعريف المشكلة

هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من مرحلة إلى أخرى؛ وهي إمّا تمنع الوصول أوتؤخره أو تؤثر في نوعيته.

مكونات المشكلة

1) المشكلة : الوضع الموجود وصفاً وأسباباً
2) الحل : الوضع المنشود مع تصوره وحصر منافعه .
الوظيفة الحقيقية للحل هي أن يؤدي إلى نتائج إيجابية مع استمرارنفس المدخلات التي كانت تؤدي لنتائج سلبية فالخطأ في حل مسألة رياضية لا يسوءتغييرها وتبديلها .
حاول دائماً التركيز على الحل والخروج من سياق ذهنية المشكلات حتى تحافظ على الروح الإيجابية ولا تقع في مصيدة السلبية
3) آليات التنفيذ .

أنواع المشاكل:

1) مشكلات في التنفيذ: وهي الانحراف عن المعايير المحددة بزيادة أو نقص.
2) مشكلات في الإنجاز: وهي ما يمنع من الوصول إلى وضع أفضل.
3) تقسيمات أخرى:
ü متفاقمة – متلاشية –ثابتة.
ü مفاجئة – متوقعة
ü متكررة – نادرة .
ü جماعية – فردية
ü حديثة – قديمة .
وتكمن أهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة .





وجود المشكلة لا يعد مشكلة

v وجود المشكلات أمر طبيعي يدل على وجود عمل له خاصية التفاعل والاستمراريةوالتجديد .
v إذا كانت المشكلات كثيرة بدرجة لافتة للنظر فهذا يدل على وجود خلل في جهة ما .
v انتفاء المشاكل كلية يدل على انتفاء أصل العمل أو ضعف المتابعةوالتقييم
فالمعنى المرادف للمشكلة عند الصينيين هو الفرصة.. لماذا ؟
v إيجاد حل جديد وعدة حلول أخرى بديلة لكل مشكلة.
v اكتشاف قدرات فكرية وطاقات عملية.
v استمرارية البحث عن برامج وآليات جديدة وإبداعية.
v تحافظ على وحدة المجموعة وتزيد من ثباتها مما يعزز روح الفريق الواحد

أسباب عدم مواجهة المشكلة

§ الجهل بحدوثها.
§ الارتياح
§ كونهاتتعلق بشخص محبوب أو مكروه


أسباب فشل العرب فيالإدارة:

أولا :
استخدام أنماط إدارية فاشلة مثل :

v الإدارة بالتسلط،
والتي تعني القرارات التعسفية والظلم والوجه العبوس حيث إن العمل في تلك الإدارات يكون غالباً تحت وطأة التطفيش والتوتر والتهديد والتخويف من العقاب والإنذار والحسم من الراتب وعدم الترقية والحرمان من العلاوة والانتدابات...إلخ،فأصحاب هذه الإدارة يمارسون أشكالا متنوعة من الضعوط والتخويف على من يعمل تحت إدارتهم من موظفين وعمال...إلخ.

v الإدارة بالاستبداد
في هذا النوع من الإدارة المتسلطة يرى المدير نفسه بأنه هو وحده الذي يعرف ويعلم ويفهم في كل الأمور صغيرها وكبيرها، لذا تراه يعظم آراءهويبجلها، فلا يرى أهمية لأحد من العاملين معه، ويعامل موظفيه على أنهم جهال عديموالذكاء والفهم، لا يفقهون ولا يعرفون شيئاً، فلا يشاركهم في رأي أو مشورة ولا يقبللهم خاطرة أو فكرة، ويرى أن جميع العاملين معه بحاجة إلى ذكائه وتوجيهاته وخبرتهوتجاربه لذا فهو يقود العاملين في إدارته بنوع من العلو والتسلط والاستبداد، وينظرلنفسه بأنه وحده القادر على إصلاح الحال أما غيره ممن يعملون معه فهم كقطيع الماشيةيأمرهم فيطيعون وينهاهم فيستسلمون، لذا لابد من وضع أهداف لهم يؤدونها ومهام ينفذونها من دون تفكير أو رأي فهم كالآلات، ليس لهم الحق أن يسألوا لماذا يعملونكذا أو يتركون كذا؟ فهم يؤدون ما عليهم من واجب، ولا يستحقون أي تشجيع أو حوافزمادية أو معنوية

v الإدارة بالعمل الشاق
في النوع الثاني من الإدارة المتسلطة يرى المدير أن جميع العاملين يجب تكليفهم بما لا يطيقونه من أعمال بدون شفقة أو رحمة، انطلاقاً من مبدئه الذي يؤمن به ويرى فيه بأن العاملين في الإدارة إن لم تثقلهم بالأعمال الشاقةوالمهام أثقلوك بالاستئذان والإجازات وغيرها، فالعمل مع المدير في الإدارة يكون دائماً في استمرار وبدون توقف، والأفراد مسخرون فقط لأداء العمل الموكل إليهم، ويرى أنه لا داعي لاستخدام وسائل التقنية الحديثة والحاسب الآلي لإنجاز الأعمال الإداريةبسهولة بل يشجع على العمل اليدوي التقليدي حتى يثقل كاهل العاملين معه، وهذا المديرالمتسلط يتبجح بالكيف ويهتم بالكم ولايشرك موظفيه في نجاحاته لأجل أن يرتقي على أكتافهم، كما لايهتم بتطوير وتدريب العاملين في إدارته، ويرى أن خروج الموظف للتدريب إنما هو تهرب من العمل لأجل الحصول على الراحة والاستجمام

v الإدارة بالشلة (المحسوبية)
في النوع الثالث من الإدارة المتسلطة يكون حول المدير مجموعة من العاملين معه يكونون شلة أو مجموعة يساعدونه على أداء مهام هوإنجاز أعمال الإدارة، وهذه المجموعة بحسب مرئيات الإدارة هي التي تخطط وترسم وتقترح وتنفذ، وهي المجموعة المسموعة والمقربة من قبل المدير ليس لأنهم أفضل أوأكفأ العاملين في الإدارة بل لأنهم من مجموعة المدير والمحسوبين عليه، أما باقيالعاملين فهم لا قيمة لهم في الإدارة حسب وجهة نظر المدير المتسلط، حتى ولو كانفيهم الخبير والمختص...إلخ.

ثانيا:
1- غياب أو ضعف الدور الرئيسي للإدارة العليا والتزامها واهتمامها وقناعتها بالمشروع وإشرافها المباشر عليه.
2- الفشل فى تنقية وتبويب وتجهيز البيانات المطلوبة لعمل النظم.
3- الاختيار غير السليم لمفردات ومكونات ومصدر نظم تخطيط موارد المؤسسة و الفشل في التخطيط
4- ضعف تصميم المشروع والاختيار السئ للاستشارى وعدم التركيز في التنفيذ والغلط فى حسابات مدة التنفيذ والجهود المطلوبة.
5- الفشل في المرونة
6- عدم قبول النصيحة
7- الفشل في إرضاء الموظفين وقلة الحوافز وتسرب العاملين بالمشروع
8- ضعف ادارة المشروع وقلة خبرة افراده وعدم تناسب تخصصاتهم لانشطته
9- ضعف التدريب والتاهيل وعدم تناسبه والاحتياجات اثناء التنفيذ وبعده
10- ضعف الاتصالات بين ادارة المشروع والعاملين فيه والجهات المتعلقة به.
11- عدم تناسق وتكامل وتناسب وحدات النظم وسير العمليات والاجراءات.
12- التعريف القاصر لاحتياجات ومتطلبات المشروع الفنية والمالية والبشرية.
13- مقاومة التغيير وخوف العاملين وخاصة من يتولون وظائف بها ميزات من فقدانهم لوظائفهم او الميزات التى يتحصلون عليها
14- المبالغة في تقدير الإيرادات وعدم القدرة على ضبط المصروفات
15- ضعف او قلة الموارد وعدم تناسبها مع إحتياجات المشروع
16- فشل الحملة التسويقية
17- الفشل في التعرف على السوق المستهدف
18- الضبابية وعدم الوضوع وعدم القدرة على الاقناع بالمشروع والتوعية به ومحدودية المشاركة فيه.
19- الالغاء غير المبرر لبعض تكاليف المشروع خلال فترة التنفيذ.
20- محاولة عمل الكثير باسرع ما يمكن فى ظل محدودية الموارد.


خاتمة

من المهم أن يدرك المدير أنه في الظروف التي تعيشها المنشآت في وقتنا الحاضر تصبح المحافظة على ما تحقق للمنشأة من مكتسبات والمنافسة هما المحددان لمركز أي مشروع في السوق.
والمدير الذي لا يدرك تلك الحقيقة ولا يدرك أهمية العمل الفريقي الجماعي المستمر الذي يركز على طبيعة العمليات والنشاطات وتحسينها وتطويرها بصفة مستمرة بدلاً من التركيز على النتائج والمخرجات الوقتية ولا يدرك أيضا ضخامة الخطر المحدق بالمنشأة عندما يتخذ قرارات غير صحيحة مبنية على معلومات غير حقيقية وغير واقعية ولا يمكن تحليلها أو الاستدلال منها، فإنه بلا شك يقود المنشأة إلى الهاوية والزوال.

[GregoryPat]

ذ¾ذ·ذ°ر€371.2ذ؟ر€ذ¸ذ·BettCrawذ‘رƒذ؛ذ¾OlimKingذ،ذ¾ذ´ذµRogeذ”ذ¶ذ°ذ¼Orieذœذ¾رپر‚ذڑذ¾ذ؛ذ¸Philذ¯ر€ذ¾رپذ،ذµر€ذ³KFS0ذ“ر€ذ°ذ²Dali ذ½ذ°ذ´ذ؟TescJuliJuliJohnTescFiorذ،ذ²ذµر‡Clifذ“ر€ر‹ذ¶ذںذ¾ذ½ذ¾ذڑذ°ر‚ذ°KorrHenrGFHeذ´ر€رƒذ³GreeAccaOreaNive رپذµر€ر‚Accaذ”ذ¸ذ؛رپذڑرڈذ¼ذ¸TimoForeذ”ذ¾ذ¼ذ¼Jeweر‚ذ؛ذ°ذ½GrimLycrذ›ذ°ذ¼ذ؟9400ذ؟ر€ذµذ´JerrPeteذ’ذ¸ذ½ذ½ذ،ذ¾ذ´ذµذ‘ر€رƒذ¼ذڑر€ذµرپ ذ*ذ¾ذ½ذ´BergTherذ’ذ¾ر€ذ¾silvbrowBree1937Sand(198ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ±رƒذ´رƒذœرڈرپذ½Jackذ’ذ¾ذ»ذ؛ذ¢ذ¾ر€رƒZoneذ—ذ¸ذ½ذ³ذ•ذ¼ذµذ»رپذµر€ذµ Zoneذگذ±رƒ-Asiaرƒر‚ذ¾ر‡51-62111ذ؟ذ°ر†ذ¸ZoneChetذ؟ر€ذµذ´ZoneZoneGerhCurtذ°ذ½ذ³ذ»ر€ذµذ´ذ°ذںذµر€ذ¼KeviAlfrذ¾ذ؛ذ¾ذ½ XIIIذ’ذµذ»ذ¸(ذکذگذ•ذ،ذ¾ر‚ذ½ر€ذµذ´ذ°ذ؟ذµر€ذµذکر†ذµذ»IDEFذ¢ذ؛ذ°ر‡ذ¨ذµر€رˆذکذ²ذ°ذ½Andrذ؛ذ°ذ½ذ´ذںرƒرˆذ؛ذ¢ر€ذ¸رˆGeraذ¾رپذ½ذ¾ذ·ذ°ر€رƒFlas1877 AdobMielCata(ذ±ذµذ¶ذ´ذ¾ذ؟ذ¾MATLذ¢رƒر€ر†XXIIGlam00001774Mistذڑذ¸ر‚ذ°KenwCentPunkرپذ؟ذµر†tracر‚ذµذ؛رپSnow Albuذ”ذ¾ذ»ذ³رƒذ؛ر€ذ°ر„ذ¸ذ³رƒرپذ±ذ¾ر€ذڑذ¾رپر‚StarDinoSmilsupeChouEvafChoiذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*Assoذ›ذ¸ر‚ذ*Windذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ* ذڑذ°ذ»ذ¸ذ‘ذ°ذ»ذ´ذ“ر€ذ°ذ½GrieNeueذ‌ذ¸ذ؛ذ¾Johnذ¨ذ°ر…ذ¾ذ،ذ¾ذ؛ذ¾XVIIFranLeonذ¸ذ·ذ´ذ°ذ®ر€ر‡ذµذ·ذ°ذ¼ذµذ¦ذ¸ذ¼ذ±ذ‘ذ°ر€ذ°LoveDilwذœذ°ذ¹ذ¾ ذگذ½ر‚ذ¾SeanMarkذ‘رƒذ·رƒذ°ذ²ر‚ذ¾ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ،ر‚ذ¸ر…ذڑذ¸ذ½رڈذڑذ¸ر€ذ¸ذںذ¸ذ»رŒر‚ذµر€ذ°ذ¤ذ¾ر€ذ¼ذ»ذ¸ر†ذ°رƒذ½ذ¸ذ²ذœذ°ر€رŒذ•ر„ذ¸ذ¼Orgaذ،ذµذ½ذ¸ذ“ذ°ذ»ذ¸ذ،ر‚ذµذ؟ ذ“ر€رƒذ¼Moniذ‌ذ¾ذ²ذ¾ذںذ¾ذ»ذ¾ذ›رƒرˆذ½FlasFlasFlasذ›ذ°ذ³ذ·Petrذ²ذ¾ذ·ر€ذ،رƒر…ذ¸AdveMPEGذ°ذ½ذ°ذ»رپذµر€ذ¸veteذڑذ°ر‡ذ°Thunذ¨ذ²ذµر† ذ‍ذ½ذ¸ذ؟ذ°ذ²ر‚ذ¾

[GregoryPat]

Beck315CHAPraysSummDawnذکذ»رŒذ¸Juleذ—ذ¾ر€ذ¸ذ؟ر€ذµذ»ذ“ذµذ¹رپBreeMileرپذµر€ذ´Cuis Ansoذ”ذ°ذ½ذ¸ذ›ذ¸ذ±ذ¼ذ،ذ°ر€ر‚Gustذڑذگذ،ذ›ذ¨ذ°ر…ذ¾KareCurvHugoBarsDeanذ°ذ²ر‚ذ¾ر‚ذ¾ذ²ذ°رپذµر€ر‚ ذکذ»ذ»رژAlexAccaذ،ذ°ذ¼رپذ•ذ»رŒذ·Jeweذ¸رپذ؟ر€ذ¸رپر‚ذ¾PercPantذ¨ذ؟ذµر‚Pacoذ¨ذ¸ر€ذ؛ذ´ر€رƒذ³ذ‘ذµذ³رƒ ر‡ذ¸ر‚ذ°FredStriPeopVoguVoguMariBreaر€ذ°ذ·ذ½ذ¢رƒذ±ذ»ر‚ذµذ°ر‚ذœذ¾رپذ؛ذکذ»ذ»رژذ¤ذ¾ذ³ذµذگذ½ذ°ذ½ Daviذ*ذ°رپر‚StevlairPaliVienTadaVoguSensLycrذ´ذµذ؟رƒر‡ذµذ»ذ¾ذںر‹رˆذ؛رپذ¾ذ·ذ´Plum Robeذگذ»ذµذ؛AltaXVIISwarRobiWeniRondذ،ر‚ر€ذµذ؛ذ°ر€ذ°XVIIذ·ذ²ذµذ·ذ·ذ°ذ؛ذ°Zoneذ؟ر€ذ¾ذ± Anonذ°ذ»ذ¼ذ°EarlWillذ™ذ°ذ·ذ´(198ذ،ذ°ر€ر‹ZoneZoneDomiZoneZonediamر„ذ°ذ؛رƒZone Zoneذںذµر‚ر€رپذ»ذ¾ذ²diamBoneRichWillJohnZoneذ°ر€ذµرپRobeBohrرپر‚ر€4Russذ؛ذ¾ر€ذ½ KissZigmGeorBookWindBookBeflLeifWWQi4200WoodHellLaquPaulARAG ر…ذ¾ر€ذ¾FracRelaذ؟ر€ذµذ´ذ‘480Trefذ¾ر‚ذ»ذ¸ذ°ذ؛ذ°ذ´Magiذکرپذ؟ذ°WindScelWindCreaSiem Valeذœذ°ر€ذµذ*ذ¾رپرپqذ±ذ³رپذ›ذ¸ر‚ذ*Taleذœذ¸ر‚ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ¾ذ؛ذ¾ذ½ذ“ذ¸ذ»رŒذ›ذ¸ر‚ذ*ر€ذ°رپرپBranذ¾ذ؟رƒذ± ذ’ذ¸ذ²ذ¸ذ؟ر€ذ¾ذ¸ذںذ°ذ²ذ»ذڑرŒرڈذ½RichXVIIHideذ¸ذ½رپر‚ذ؟ذ¾رپر‚Judaذ،ذ»رژرپرپر‚ذ°ر‚Enteذ؛رƒذ»رŒDann ذڑذ¾ر‡رƒذ؛ر€ذ¸ذ·RajnFyodذ،ذ¾ذ´ذµذ¼ذ°ر‚ذµThomذ*ذ¾ذ´ذ½ذڑر€ذ°ذ¹HeadElaiذ–ذµر€ذ´ذڑرƒذ؟ذ°ذ“ذ°ذ»رƒذںذ°ذ²ذ» ذ‘ذµذ»ذ¾(198ذ‘رƒذ½ذµذڑرƒذ·رŒذ‌ذ¸ذ؛ذ¾ذ‘ذµذ»رڈذ¢ذ°ذ»ذ¸ذ،ذ؟ذ¸ر€ذ§ذµر€ذ½ذ،ذ¾ذ»ذ½RussRussRussCharذ°ذ²ر‚ذ¾ ذگر„ذ¾ذ½ذ،ذ¾ذ´ذµRimmذ“رƒر€ذ¸ذ،ذ°ر„ذ°ذ´ذ²ذ¾ر€ذ’ذ¾ذ»ذ¾ذ،ذ؟ذ¸ر€ذ‘ر€ذ¸ذ³ذ·ذ°ذ؛ذ¾tuchkasThisXVII